Mobiliser les talents exige de nouveaux modèles de management

 

Et si après un siècle de standardisation du travail, de taylorisme, de productivité, de méthodes lean 6 sigma, de mise en chiffres, en équation, en indicateurs de la performance humaine – comme si in fine on supposait que manager est une science, avec ses équations, ses variables, ses paramètres, avec l’homme comme variable, figé, réduit, incarcéré dans univers de plus en plus « efficient » -, et si après cette longue parenthèse l’entreprise redécouvrait l’homme dans ce qu’il a de plus singulier : son talent et son génie créateur ? Stress, drames, perte de motivation, d’engagement, effet boomerang de la « mise en processus », on assiste à la redécouverte de la performance créatrice, logée dans l’aptitude émotionnelle de chaque collaborateur. Un passage accéléré de l’homme désincarné résumé à des fonctions techniques (ses bras, son énergie, ses compétences) à l’homme au cœur de l’entreprise.

La singularité est une réponse à ce retour à la personne non interchangeable, source d’une performance renouvelée : la personne respectée dans sa singularité donne le meilleur de ses talents. Le management du talent devient un art. On peut nommer « art du management » cette vertu de mobiliser le meilleur de chacun au service d’une performance collective douée de sens. Ainsi chacun s’engage d’autant plus que sa singularité est respectée. Ainsi nous nous faisons entrepreneur.

Cette analyse n’est pas nouvelle : Aristote déjà pensait que le progrès de la technique, le couple théorie-pratique naturellement appliqué aux objets, ne résiste pas à la subjectivation. Le sujet n’est pas réductible à des lois physiques. Indocile et singulier ; passionnel et irrationnel. Ce qui explique que les progrès considérables de la technique, le remplacement en deux millénaires de l’énergie humaine (augmentée par l’esclavage) par la machine, ne parvient pas à trouver son pendant dans le monde complexe de l’intelligence humaine, malgré tous les progrès de la technique informatique. Là est le nœud de la résistance de la singularité : la technologie continue d’augmenter la productivité ; elle s’arrête à la frontière de la créativité, jardin bien gardé du talent humain.

Singularité – un mot aux nombreuses ressources, puisqu’il décrit le caractère singulier de chacun de membres de l’entreprise, en ouvrant à une dimension indéfinie, hypothétique, en attente de définition. Un manque, une aspiration à trouver un sens, à combler un vide.

Bien évidemment, nul ne peut songer aujourd’hui à remettre en cause les acquis de l’automatisation des processus, de l’informatisation qui ont permis des développements d’entreprises complexes à l’échelle mondiale ; ni des avancées de l’ingénierie financière au service de la croissance. La place centrale de la « rationalité » dans l’entreprise du XXIe siècle n’est pas contestable. Ce qui l’est plus c’est cette tendance lourde à la marginalisation de l’homme, de ses désirs, ses plaisirs, ses envies, ses talents dans cette dynamique déshumanisante de la mondialisation des grandes organisations.

C’est pourquoi il est urgent de remettre l’homme au cœur du sens de l’entreprise. C’est pourquoi faire l’éloge de la singularité, du talent et de la créativité de chaque personne qui compose l’entreprise peut nous aider à modifier le regard porté sur la performance. La singularité permet d’envisager un équilibre nouveau entre le poids acquis par la rationalité des « sciences de gestion » et la valeur de personne. Parler d’équilibre ouvre une perspective renouvelée à « l’art du management », à « l’art de la mobilisation » : cela signifie trouver de nouvelles logiques respectueuses de la rationalité du capitalisme de marché – paradigme désormais sans concurrent à l’horizon historique – mais aussi de la part d’irrationnel de notre humanité. Irrationnel que les théories du management ont jusque-là remisé dans les marges de la gestion des « ressources humaines », sans les considérer sous l’angle de ressources stratégiques qu’elles constituent en fait pour chaque entreprise – réservoir considérable de motivation, d’énergie créatrice, d’innovation, d’ouverture, de diversité,  d’engagement et de sens du long terme.

Dans une période de crise économique durable, ce réservoir est d’autant plus précieux qu’il est disponible : équipes formées, seniors désireux de s’engager, jeunes diplômés en quête de projets ambitieux. A nous de poser les mots sur un modèle nouveau, résolument européen, en plaçant le talent et la singularité au centre de l’entreprise, ouvrant sur une espérance nouvelle pour les générations qui viennent.

Ecrit par François Pouzeratte Associé Eurogroup Consulting

 

 

Intelligence Emotionnelle, la clé de la réussite

Théorie de la dominance : Hémisphère droit ou gauche ?

Depuis des dizaines d’années, un grand nombre de chercheurs s’intéressent à ce que l’on appelle désormais la théorie de la dominance.

Les recherches ont démontré que chaque hémisphère (droit ou gauche) a tendance à se spécialiser dans certaines fonctions et à les diriger ; chacun traite un certain type d’informations et s’occupe d’un certain type de problèmes.

L’hémisphère gauche se consacre plutôt à la logique, au langage tandis que le droit est plus intuitif, créatif. Le gauche s’occupe des mots, le droit des images ; le gauche des détails, des éléments, le droit ensemble, des relations entre les éléments. Le gauche s’attache à analyser, c’est à dire à démontrer les problèmes point par point, alors que le droit opère par synthèse. L’hémisphère gauche fonctionne selon un mode de pensée séquentiel, alors que le droit opère selon un fonctionnement simultané, holistique ; le gauche tient compte de la notion de temps, le droit n’en tient pas compte.

Nous faisons le plus souvent appel à nos deux hémisphères, mais il existe, chez chaque individu, une dominance de l’un ou l’autre. Bien sûr l’idéal serait de développer nos possibilités de combinaisons entre ces deux parties de notre cerveau : sentir d’abord ce qu’une situation précise requiert de nous pour, ensuite, choisir les outils adéquats pour les affronter. Mais nous avons tendance à nous installer dans notre « aire de détente », c’est à dire dans notre hémisphère dominant et , selon notre préférence, nous ne traitons les situations qu’avec l’un ou l’autre de nos hémisphères.

Or, nous vivons dans un monde à dominance gauche, où règnent mots, évaluations logiques, et où l’on accorde qu’une importance secondaire aux aspects plus créatifs, intuitifs, sensitifs et artistiques de notre nature. beaucoup d’entre nous éprouvent de la difficulté à exploiter les ressources de leur hémisphère droit.

Ma description du problème est bien évidemment simplifiée, et de nouvelles recherches éclaireront sans doute bientôt sous un autre jour le fonctionnement de notre cerveau. Mais je veux simplement que vous vous rendiez compte que nous avons la possibilité de recourir à divers modes de pensée, et que nous n’utilisons qu’une infime partie de ce potentiel. Or, c’est en prenant conscience des multiples aptitudes de notre cerveau que nous réussirons à utiliser, de manière consciente, nos facultés afin de satisfaire plus efficacement nos besoins.

Avez-vous remarqué que les premiers de la classe ne sont pas ceux qui réussissent dans la vie ?

Ce que l’on apprend à l’école, ce sont des faits, des faits établis. Pendant votre scolarité, vous devez accumuler et mémoriser des faits.

Plus on est capable d’en retenir, mieux on réussit.Les mauvais élèves ne s’intéressent pas aux faits;ou peut être est ce la façon dont on leur présente les faits qu’ils trouvent inintéressante. Certains n’ont pas une très bonne mémoire, tout simplement.

Ca ne veut pas dire qu’ils sont idiots. Ca veut dire que le système scolaire n’a pas stimulé leur imagination.

Les gens dotés d’une intelligence conventionnelle obtiennent des postes grâce à leurs qualifications (le passé) et non à leur envie de réussir (le futur).

Naturellement, ils se feront doubler par ceux qui cherchent en permanence à se surpasser.

« Du moment que vous avez un but, toutes les réussites sont possibles ».